3月4日，瑞幸咖啡的控股股东大钲资本与雀巢达成了协议，将全资收购蓝瓶咖啡在全球的门店业务。收购价格还不到4亿美元，远低于2017年雀巢收购蓝瓶时超过7亿美元的估值。不过在门店业务以外，雀巢仍然保留了蓝瓶咖啡的胶囊、速溶以及咖啡机等零售相关的业务。截止到去年年底，蓝瓶咖啡在全球拥有140家门店，其中绝大部分位于美国市场，他们亚洲的门店主要开在了日本和韩国，中国内地的门店只有15家，分别在上海、深圳和杭州三个城市。
说起蓝瓶咖啡，它可能是过去二十年最有辨识度的精品咖啡品牌之一，也被视为第三波咖啡浪潮的代表。根据行业媒体Coffee intelligence的报道，咖啡行业普遍认为，第一波咖啡浪潮的时间段是18世纪到20世纪初，这段时间里咖啡在全球普及，各大城市相继涌现出咖啡馆，速溶咖啡也走进千家万户。而第二波咖啡浪潮中，诞生了皮爷、星巴克等连锁品牌，这些品牌更加关注咖啡的产地、烘焙风格以及咖啡店的体验。
第三波咖啡浪潮里，咖啡开始像葡萄酒和精酿啤酒一样讲究产地、工艺和风味。
蓝瓶咖啡的创始人詹姆斯·弗里曼最初就是这样的一个咖啡爱好者，他原来的职业是演奏单簧管的乐手。闲暇时间，他在自己加州公寓的烤箱里烘焙生的咖啡豆，因为他觉得大多数咖啡连锁店的豆子都过度烘焙。他注意到当时加州湾区，很少有商家会标注咖啡的新鲜度，他想把自己喜欢的咖啡卖给志同道合的咖啡爱好者，于是他开始自己烘焙咖啡豆，在推车上销售咖啡。
2005年，弗里曼在旧金山市中心的一个胡同里开设了蓝瓶咖啡的第一家门店，后来逐步在湾区和纽约开店。值得一提的是，社交媒体X的前身，推特的总部就在蓝瓶咖啡几个街区之外。推特前CEO埃文·威廉姆斯作为蓝瓶的拥趸，在2014年也投资了蓝瓶。此外，Instagram联合创始人、U2乐队的主唱等人也先后投资蓝瓶。获得风投后，蓝瓶咖啡开始加速开店。2015年进入日本市场。2017年，雀巢曾以不到5亿美元的价格收购蓝瓶近七成的股份。
蓝瓶咖啡的创始人弗里曼曾提到，蓝瓶的门店自开业以来一直是盈利的。他认为自己缺乏商业经验，从而十分谨慎，每个月月底银行的账户里都要有结余。但到了雀巢手里，蓝瓶仍然处于亏损状态，预计今年才能实现盈利。
那么，这个精品咖啡行业里知名的品牌，为什么在行业巨头雀巢的手里难以盈利呢？
本文整理自播客「声动早咖啡」
蓝瓶属于第三波精品咖啡品牌，强调手冲、单一产地、现烘豆。这类门店客单价高，但翻台率低、人工成本高、门店面积大。蓝瓶的核心出品方式是手冲，每一杯都需要咖啡师单独制作，出杯效率远低于用意式咖啡机的连锁门店。美国一家咨询机构的数据显示，2020到2023年之间，美国咖啡师的工资上涨了38%，但同期精品咖啡的平均零售价只涨了12%。工资在涨，售价跟不上，精品咖啡的利润空间越来越小。而且精品咖啡协会的报告显示，精品咖啡品牌对咖啡师的技能要求要高于连锁品牌，人力成本也会更贵。
有行业媒体认为，精品咖啡行业长期以来存在着商业能力的不足问题，而且整个精品咖啡的市场竞争变得越来越激烈。像是蓝瓶咖啡偏向高端的定位，决定了它只能开在高收入人群聚集的大城市核心区，而且市场空间有限，毕竟无论是在美国还是日本中国，愿意花四五十元喝一杯咖啡的人并不多。以美国市场为例，蓝瓶在纽约只开了20家左右的门店，但是相比之下，星巴克有250多家店。
被雀巢收购之后，蓝瓶咖啡的选址风格也出现了一定的变化。CBNData的报道显示，蓝瓶早期偏好旧工厂、老仓库、歌剧院、艺术博物馆这类具有历史感的空间，这样做的好处是可以和标准化的商业连锁咖啡品牌之间拉开距离。
最近几年，蓝瓶的选址策略开始向星巴克靠拢。像是香港首店开在了中环商圈，日本东京品川站的门店，开在了人流量十分密集的车站里。界面的报道也显示，蓝瓶咖啡去年在中国开设的新店，大部分都在华润旗下的万象天地或者是万象城。虽然他们可以拿到商场黄金铺位，与大牌当邻居，也一定程度上消磨了它的品牌调性。
有行业媒体认为，蓝瓶早期的门店策略可以概括为「科技极简主义」：没有音乐、没有复杂的菜单，有些门店甚至为了避免破坏吧台视觉线条，不使用意式咖啡机，硅谷投资人在蓝瓶的门店里看到了和科技产品类似的设计原则。但是随着蓝瓶咖啡的门店越来越多，以及其他咖啡品牌对蓝瓶风格的模仿，他们的极简风格就不再独特了。与此同时，年轻消费者开始转向色彩更丰富、菜单更有趣、社交氛围更强的咖啡馆。
雀巢本质上是一家快消公司。它拥有全球最大的速溶咖啡品牌雀巢咖啡，还有销售星巴克速溶咖啡粉和胶囊的授权。这类业务的逻辑是大规模生产、大规模分销。蓝瓶咖啡的经营模式恰好和雀巢相反。
2022年10月，蓝瓶推出了自己的速溶咖啡，声称「意式咖啡机已经过时了」。行业媒体Coffee Intelligence认为，这个产品带有明显的雀巢烙印，雀巢的速溶咖啡「金装系列」已经在超市的货架上卖了半个多世纪，雀巢想要借助蓝瓶的品牌，去拓展那些愿意为咖啡多花钱的消费者。
与此同时，蓝瓶的门店也在收缩。2019年他们撤出迈阿密，去年又在旧金山关闭了门店。有分师认为，在咖啡豆和人工成本飙升的背景下，咖啡馆对雀巢来说已经从资产变成了负担，但是蓝瓶对雀巢来说是一个形象很好的品牌，雀巢要做的是把蓝瓶从咖啡馆搬到超市的货架上。
也正是如此，在大钲资本和雀巢的交易中，雀巢保留了蓝瓶全部的超市业务，比如胶囊、速溶、咖啡机。而这笔交易中的收购方大钲资本，作为瑞幸的控股股东，一直在探索高端咖啡的市场。我们在之前的节目中提到过，除了蓝瓶咖啡，Percentage Arabica、M Stand和Costa等品牌都成为过大钲资本评估过的潜在收购目标。
根据晚点的报道，自大钲资本创始人黎辉去年5月重新加入瑞幸董事会并担任董事长以来，瑞幸内部筹备了多个战略变化。去年下半年，瑞幸内部曾讨论过如何做“高端大店”。36Kr的报道也显示，这笔交易更像是一笔投资，在价格相对比较低的时候买入优质品牌资产。未来大钲资本可能会将部分蓝瓶咖啡的股权份额转让给瑞幸。
不过在大钲资本接手蓝瓶咖啡之后，他们后续也会面临一系列的挑战。
首先是门店扩张和品牌稀缺感之间的矛盾。晚点的分析认为，借助大钲资本在瑞幸上的经验和能力，蓝瓶咖啡的门店业务可能会加速扩张。不过有行业人士在接受36Kr的采访时表示，蓝瓶咖啡发展的关键并不在效率，而在品牌、选址、设计和运营能力。
蓝瓶咖啡的门店目前还不能实现稳定的盈利，盲目扩张门店存在风险。有行业媒体认为，精品咖啡通常使用价格比较高的小批量咖啡豆，但这类豆子的供应量有限。要扩张就必须进入价格敏感的大众市场，调整采购策略、提供更便宜的产品线，但这又会稀释品牌的精品定位。
另外，大钲资本还需要解决蓝瓶咖啡在大本营美国遇到的工会问题。伴随着门店的扩张，蓝瓶咖啡和他们咖啡师之间的矛盾越来越深。2020年，蓝瓶就因为拖欠加班工资、没有提供法定的休息时间，向前员工累计支付了150万美元。
过去两年，波士顿和加州多家门店的员工自建了蓝瓶咖啡独立工会，和蓝瓶咖啡进行谈判，要求提高咖啡师薪资，不过双方一直没有达成一致。去年工会还在感恩节周末发起了罢工。大钲资本此前在瑞幸的经验主要集中在中国市场，尽管瑞幸也在纽约开设了门店，但规模很小。美国的工会体系和劳资谈判对大钲资本来说是一个全新的问题。
你期待未来蓝瓶咖啡开到你身边吗？你有没有因为某个品牌变得太常见，反而不想消费了？"